Nechápu, proč s evidencí tržeb váhat. Diskusi bych nepřipouštěla, říká personální šéfka skupiny NN Mrázová

  • Nová personální šéfka celé nizozemské skupiny NN Renata Mrázová má za úkol za dva roky udělat z byrokratické pojišťovny pružnou firmu, která se nebojí inovací.
  • Bude propouštět a zároveň vysvětlovat lidem, že změny jsou prostě nutné.
  • "Pokud se byrokratické a pomalé značky rychle neproberou a nezačnou na změny na trhu reagovat, mohou dopadnout úplně stejně, jako se to nedávno stalo Nokii, Kodaku či BlackBerry," říká Mrázová.

Sedíme v kanceláři NN pojišťovny na pražském Andělu a víme, že další rozhovor s generální ředitelkou a první dámou tuzemského byznysu Renatou Mrázovou hned tak nenapíšeme. Uznávaná ekonomka a manažerka se 18. srpna stane šéfkou HR neboli lidských zdrojů celé skupiny NN, která v 18 zemích světa zaměstnává 12 tisíc lidí. Z pronajatého domku vzdáleného 912 kilometrů od Prahy to ráno odejde do kanceláře v nizozemském Haagu.

Vypadá odpočatě. V posledních týdnech předává agendu v Česku a na Slovensku svému kolegovi, má za sebou zařizování domu, hledání školy pro dcery a první kontakty s novou funkcí v zemi, kterou důvěrně zná, protože byla u toho, když se loni ING pojišťovna měnila na NN Group a vstupovala na burzu.

 

Sedíme v kanceláři NN pojišťovny na pražském Andělu a víme, že další rozhovor s generální ředitelkou a první dámou tuzemského byznysu Renatou Mrázovou hned tak nenapíšeme. Uznávaná ekonomka a manažerka se 18. srpna stane šéfkou HR neboli lidských zdrojů celé skupiny NN, která v 18 zemích světa zaměstnává 12 tisíc lidí. Z pronajatého domku vzdáleného 912 kilometrů od Prahy to ráno odejde do kanceláře v nizozemském Haagu.

Vypadá odpočatě. V posledních týdnech předává agendu v Česku a na Slovensku svému kolegovi, má za sebou zařizování domu, hledání školy pro dcery a první kontakty s novou funkcí v zemi, kterou důvěrně zná, protože byla u toho, když se loni ING pojišťovna měnila na NN Group a vstupovala na burzu.

Když se zeptáme, jak se z ekonomky, finanční a generální ředitelky stane personalistka, odpoví, že tenhle obor sice nevystudovala, ale každý dobrý manažer by měl být dobrý personalista. "Vedení NN po mně sáhlo cíleně. Potřebuje prosadit velkou změnu v centrále skupiny a chtělo někoho, kdo zná byznys a je schopný zaměstnance přesvědčit, že je to nutné," vysvětluje.

HN: Co ta změna, zjednodušeně řečeno, obnáší?

Jako firma jsme miminko, které se učí chodit. Druhého července to byl rok, co jsme se stali samostatnou společností a vstoupili na burzu. Uvnitř panuje stále nadšení jako v každé nové firmě. Jenže my v ní podědili řadu starých řídicích struktur a nefunkčních procesů z doby, kdy jsme byli součástí skupiny ING. Já třeba jen přímo v Nizozemsku budu mít v oddělení 165 lidí. Jsme tam sice největší pojišťovna, ale to číslo mě hodně překvapilo. Ode mě se čeká restrukturalizace a rozumné nastavení počtu zaměstnanců. Mělo by jít o výraznou změnu v centrále během dvou let.

HN: Proč je ta změna nutná právě teď?

Chceme do firmy vrátit inovativního ducha, který je Nizozemcům s kořeny dobyvatelů jiných kontinentů vlastní. Tím, jak se ING v minulosti rozrůstala a pak měla ve finanční krizi problémy, se z ní vytratil. Především centrála je hodně byrokratická, dost vzdálená od koncového zákazníka a už dlouho se v ní nekladly otázky, zda děláme na věcech, které dávají smysl, firma je skutečně potřebuje. Nikdo si také neklade otázky, proč to děláme a zda to děláme efektivně.

Samozřejmě že změnu musíme dobře připravit a vysvětlit. Nizozemsko je země se silným sociálním systémem a odbory. Výhodou je loajalita zaměstnanců, nevýhodou, že není vždy jednoduché je vyměnit. Někteří lidé na centrále pracují třeba 30 let. A po 25 odpracovaných letech mají v Nizozemsku nárok na odstupné ve výši až několika ročních platů. Není to snadné rozhodnutí, jenže my potřebujeme firmu revitalizovat a zeštíhlit, aby mohla pružně reagovat na pohyby trhu. Potřebujeme přejít na flexibilní model a řízení převrátit tak, aby se nám dařilo udržet ziskovost, i když se třeba obchodu nebude tolik dařit.

HN: Jaké je přecházet na pozici, kde se od vás čeká škrtání míst a propouštění, zatímco ekonomika roste a firma slušně vydělává?

Ta první fáze není nic příjemného, ale když to neuděláme, můžeme za pár let současnou dominantní pozici ztratit. Pojišťovnictví je sice tradiční průmysl, ale stalo se starou, pohodlnou dámou, která žije v představě, že kvůli silné regulaci, velkým požadavkům na kapitál a na odbornost ji nikdo neohrozí. Kreativní podnikatelé, malé start-upy přitom velmi rychle vstupují do oborů, o kterých nic nevědí, ale svou dravostí a pružností je mohou úplně převrátit. A pokud se byrokratické a pomalé značky rychle neproberou a nezačnou na změny na trhu reagovat, mohou dopadnout úplně stejně, jako se to nedávno stalo Nokii, Kodaku či BlackBerry.

HN: Jak dlouhou dobu jste na přeměnu firmy dostala?

Dva roky, přičemž plán, jak postupovat, existuje.

HN: Chtěla byste se za nějakou dobu posunout do představenstva NN Group?

Moc už neplánuji. V minulosti jsem to dělala, a když něco nevyšlo, hodně jsem se tím zabývala a marnila energii. Mám pocit, že v ten správný moment se mi vždycky naskytne správná nová příležitost. Ale je pravda, že jsem člověk, který chce věci ovlivňovat nejen ve firmě, ale i mimo ni, a vrcholové pozice něco takového umožňují. Ale jestli to tak dopadne a budu to chtít já i firma, ukáže čas.

HN: Na jak dlouho vidíte kariéru v cizině?

Když se mi bude dařit a nestane se něco nepředvídatelného v rodině, tak zatím minimálně na ony dva roky, teď si umím představit i pět let. Mám dvě malé dcery a nechci, abychom každé dva roky balili jako rodina kufry a přesouvali se jinam. Děti potřebují stabilní vazby a pět let bude doba, kdy by starší dcera v Haagu už mohla dokončit střední školu. Pak se rozhodneme, co dál.

HN: Pracovních nabídek jste měla více a říkala jste, že u některých jste si nebyla jistá, zda vás nechtějí, jen aby naplnili ženské kvóty. Jak jste se rozhodovala?

Zpětně si říkám, jak jsem o některých z nich mohla vážně uvažovat. Tak to mám ale vždycky a občas je prospěšné si složitým obdobím projít. Lidé, kteří mě znají, vědí, že mám ráda změnu a občas jsem kaskadér. Třeba příprava rozjezdu někdejší Direct pojišťovny, to byla velká sázka na nejistotu.

Teď ale v mém rozhodování figuroval manžel, dcery i širší rodina. Různé exotické destinace, které se v nabídkách objevovaly, tím padly. Do Nizozemska se z Prahy dostanete letadlem za hodinu, za devět hodin dojedete autem. Velkou roli hrál i manželův byznys, který je také hodně propojený s Nizozemskem. Má tam hodně dodavatelů a je pro něj snazší pendlovat mezi Prahou a Haagem.

HN: Znáte manažery, kteří pracují v zahraničí. Horkým tématem je teď terorismus a uprchlíci. Mají nyní arabské státy větší problém se získáváním topmanažerů?

Ne. Když má někdo ambice tam pracovat, tak má určitě nastavený vyšší práh rizika. A získá tam zase další profesní zkušenost. Neslyšela jsem, že by mezinárodní firmy měly problém získat schopné odborníky pro tyto destinace. Jejich odměny a benefity navíc odrážejí i onu bezpečnostní situaci a zohledňují, že je tam složitější dělat byznys. Znám řadu lidi, kteří v arabských zemích pracují, a když jsem se jich ptala, neslyšela jsem, že by se chtěl teď někdo kvůli tomu vracet.

HN: Manžel vede rodinnou firmu s látkami, jejíž součástí je několik prodejen. Jak se díváte na zavedení elektronické evidence tržeb?

My už si o tom ani nepovídáme. To se mělo zavést před lety. Vůbec nechápu, proč s tím váhat, když každý ví, jak velká je u nás šedá ekonomika. Kdybych byla ministr financí, žádnou diskusi vůbec nepřipustím. Kamkoliv člověk vyjede na Západ, i nejmenší obchodník, soukromá kadeřnice si prostě nedovolí nedat účet a vnutí vám ho. A je vidět, že ekonomiky, které systém zavedly, prosperují víc, to mi prostě nikdo nevymluví. Výběr daní je tam větší, a když se vybrané peníze nerozkradou ve státní pokladně, tak se může víc peněz investovat do infrastruktury.

Panebože, jak je možné, že v téhle zemi během posledních sedmi osmi let nejsou politici schopni prosadit jedinou razantní změnu? Po těch letech bychom se už měli konečně rozhodnout a dát za uši všem lobbistickým skupinám.

HN: A co současná situace kolem regulace provizí životního pojištění?

To je taky fraška. Stejně jako u elektronické evidence jde o problém, který nejsme schopni v Česku několik let vyřešit a regulaci prosadit.

HN: Jak vidíte současnou českou ekonomiku, její konkurenceschopnost a potenciál?

Česko je úžasná země a já jsem na ni hrdá. A nemám na mysli přírodu, architekturu, památky, ale jak se tady máme dobře. Lidé by měli víc cestovat i v rámci Evropy, aby si uvědomili, že v Česku se nemá dobře jen nejbohatší vrstva, ale i střední vrstva. I v Nizozemsku, kde jsou mnohem vyšší platy, jezdí střední vrstva v malých, levných autech, žije v nájemních bytech, šetří na dvě dovolené ročně a do restaurace jde dvakrát měsíčně. Lidé jsou tam šetrní, skromnější, pokornější a více si váží životního prostředí − tolik elektromobilů a nabíječek jsem v životě nikde jinde neviděla.

Ty představy, jak se lidé na Západě mají líp, jsou často zkreslené. Češi jsou velmi pracovití, ale jejich přístup k životu, mentalita v porovnání s ostatními zeměmi je asi nejhorší. Nikde jinde jsem se nesetkala s tak hlubokou rezignací, s chybějící osobní zodpovědností a s takovým nadáváním na všechno. Dokonce ani v Maďarsku nebo Rumunsku, které za sebou mají také 40 let bývalého režimu.

HN: Do Haagu odcházíte s celou rodinou. Vy mluvíte nizozemsky, ale dcery asi ne?

To byla největší obava mé starší dcery. Bude jí 12 a samozřejmě tady má kamarádky a různé koníčky. První její reakce byla negativní, nechtěla tam, právě proto, že se bála, že se nedomluví. Tak jsme jí vysvětlili, že na začátku nizozemštinu potřebovat nebude, protože obě dvě dcery umí anglicky a budou chodit do mezinárodní školy. A myslím, že nizozemštinu se brzy naučí. Kdo umí anglicky a německy, tak se chytne velmi rychle.

Víte, co mě fascinovalo? Byli jsme na nákupu v tamní pobočce Ikey a opravdu jsem byla udivená, jak skvěle anglicky tam mluví celý personál, lépe než v Česku někteří manažeři. Je to tím, že tam mají od první třídy intenzivní výuku angličtiny, povinně z ní maturují. Vědí, že nizozemštinou se domluví doma a možná v Jihoafrické republice, ale když chtějí být konkurenceschopní, tak se musí naučit světové jazyky.

HN: Zapojila jste se do celé řady projektů, které Češkám pomáhají posunout se v kariéře, jste v mentoringovém programu Odyssey, spouštíte mentoring také v hnutí Minerva 21. Co bude teď?

Samozřejmě že 912 kilometrů člověka trochu omezuje. Na druhé straně, řada věcí se dá dělat i na dálku − existuje Skype, e-maily, sociální sítě. Moje jediná podmínka při diskusi o mém přesunu byla, že zaměstnavatel bude souhlasit, že v těchto aktivitách v Česku budu pokračovat.

HN: Ještě loni bylo téma rovných příležitostí, diverzity hodně vidět. Nemáte pocit, že to utichá?

Myslím, že nastala únava. Za ty roky, co se tematice věnuji, jsem zažila boom. Ještě před dvěma lety jsem dostávala každý týden tři nabídky jít někam o ženách přednášet. Je úžasné, kolik energie se za poměrně krátkou dobu vytvořilo, aby to téma začala brát společnost vážně. A přestalo to být tabu. Samozřejmě, když to přepočtu na čísla, tak jsme byly neúspěšné. Možná je to ještě horší než před pěti lety − zastoupení žen ve vedoucích pozicích je spíše menší. Proto musíme postoupit do druhé etapy, už si nepovídat jen samy mezi sebou, ale začít vážně mluvit s chlapy. Ženám sice narostla obrazně ramena, ale pokud nezískají podporu mužů, tak se nic podstatného nezmění.

HN: Kde je podle vás zakopaný pes?

V těch vysokých pozicích sedí pořád pánové, kteří mezi sebe ženu z nejrůznějších důvodů nepustí. Představte si šéfy českých finančních ústavů. Jaká by pro ně byla námaha, otrava, kdyby mezi sebe měli pustit dámu. Mužský kolektiv prostě funguje určitým způsobem, oni si rozumějí, vyhovuje jim to a o žádnou změnu nestojí. Ženám a jejich přístupu nerozumí a bude nejtěžší je přimět, aby to zkusili, protože to ve finále může pomoct jejich podniku. Nejlépe to funguje s manažery, kteří mají dcery. Zkuste se jich zeptat, zda by chtěli, aby jejich dcera uspěla. Okamžitě začnou vypočítávat, jak je jejich princezna chytrá. A když se pak zeptáte, co by dělali, kdyby v kariéře narazila na pána, který by jí nedovolil posunout se výš, rozhostí se velké ticho.

HN: Napsala jste předmluvu ke knize provozní ředitelky Facebooku Sheryl Sandbergové. Kdyby zavolala a řekla, že vás potřebuje, sbalila byste kufry a šla za ní?

Sbalila bych si malý kufříček a jela na tři dny do Silicon Valley popovídat si s ní o tom. To říkám velmi upřímně. Samozřejmě nevím, zda bychom se ve finále domluvily. Ale já mám prostě ráda velké změny.

Zdroj: ZDE